Когда «McKinsey» обгоняет управленческий учёт

Я — Иван Макаренко, более 22 лет управляю финансами в промышленности: горная добыча, металлургия и энергетика. В компанию приходит сильный руководитель из зрелого бизнеса или консалтинга — и в наборе сразу value stream mapping, driver trees, daily management, process mining.

«Начнём с карты потока создания ценности», — говорит он. А на ГОКе часть заявок живёт в Excel, нормативы не обновлялись три года, причины простоев пишут вручную, а два подразделения по-разному считают один и тот же KPI.

И площадка смотрит на нового руководителя с вопросом: кто эти люди и что они хотят от нашей мельницы?

Проблема не в инструментах. Проблема — в несовпадении инструмента и зрелости управления. Я вижу три сценария.

Три сценария трансформации

1. Сразу внедрить best practice. Быстро строим целевую модель, новые KPI, карты потоков и стенды. Но данные слабые, ответственность размыта, линейные руководители не понимают логику. Получается Lean в PowerPoint — производство об этом иногда даже не догадывается.

2. Сначала навести базовый порядок. На удалённом ГОКе я бы начинал с достоверного учёта, единых KPI, причин простоев, нормативов, план-факта и ответственности за решения. Менее эффектно, зато появляется фундамент. Главное — не превратить «мы ещё не готовы» в вечную стратегию.

3. Менять систему слоями. Для меня это наиболее рабочая модель: диагностика зрелости → 3–5 проблем с измеримым эффектом → пилот → результат → масштабирование.

Как это работает на практике

На одном ГОКе мы начали отдельно планировать вспомогательную технику — без AI и цифровых двойников. Разобрали потребность по работам и фактическую загрузку: около четверти техники оказалось возможно вывести из постоянной эксплуатации. Сначала прозрачность, потом cost optimization.

Другой пример — капитальный ремонт мельницы. Можно сразу рисовать value stream map. А можно поставить камеры, разобрать операции по времени и увидеть ожидания, лишние перемещения и конфликты подрядчиков. Потенциал сокращения ремонта — около 20%. После этого карта потока уже становится рабочим инструментом, а не красивой схемой.

Правило для CFO

На удалённом ГОКе цена слишком быстрой трансформации измеряется не количеством неудачных слайдов, а часами простоя ЗИФ и недополученным золотом. Поэтому для CFO и CEO правило у меня простое: скорость изменений должна определяться не амбициями нового руководителя, а зрелостью конкретного процесса и ценой ошибки.

Трансформация не обязана выглядеть модно. Она должна давать EBITDA, снижать риск и продолжать работать после ухода команды трансформации.